将插座卖到全球87个国家 这家公司是如何做到

Allocacoc阿乐乐可是一家全球化公司，有意思的是它虽由几个国外学生创立于荷兰，但总部却设立在中国，并以出色的工业设计能力享誉全球。迄今为止，其以全球化的视角设计创新产品，在中国、荷兰、美国、韩国、日本、新加坡和俄罗斯等国家设立子公司，全球87个国家和地区都能看到他们产品的身影。。

　　这是一家专注而极致的公司，擅长用另类的设计解决人们生活中面对的问题，其中它的明星产品：“PowerCube 模方插座系列”曾在2014年1月获得了德国红点大奖，次年凭借“模方插座遥控版”获得“2015CITE创新产品与应用奖”与“2015年IF设计与创新奖”等国际知名大奖。　　

　　其在自身所从事的领域有深厚的技术及专利积淀，根据官方公开的资料阿乐乐可已坐拥欧美及中国等国家级技术、外观和结构专利30余项，在全球各主要国家取得超过50多项相关认证。

　　用马云的话来说，这是一家“小而美”的企业，但“隐形冠军”一词或许更能概括这类公司的本质。

　　1986 年，德国管理大师赫尔曼·西蒙通过对德国 400 多家卓越中小企业的研究，创造性地提出“隐形冠军”(Hidden Champion)的概念。西蒙把他对这些企业的研究成果著成《隐形冠军：全球最佳 500 名公司的成功之道》一书。在随后的 10 多年当中，该书被译成 20 种语言，包括简体中文和繁体中文版，广为传播，成为继柯林斯的《基业长青》之后的又一部管理学经典著作。 

　　西蒙指出，全球最优秀的企业更多是一些“闷声发大财”的行业冠军企业。他归纳了这些企业的三个特点：一是行业领军者，市场份额占据世界前列;二是专业化程度很高，年销售收入一般都不超过 10 亿美元;最后，非常专注，以世界级企业为标杆，投入最大的资源，执着地在一个行业细分市场做到最优。通过书中的论述，我们可以发现，这三个特点，阿乐乐可基本都契合。

　　而这样的企业，无论是在格局，在公司架构，在技术沉淀等方面对于今天的互联网公司而言有很多可借鉴的地方，但倪叔认为最核心还是：如何通过产品研发去定义公司背后面对的市场人群。

　　以产品夺取市场，要做的只是比同行好一点

　　在《蓝海战略》风行中国的那些年，身为企业家大多要问自己“我(公司)究竟有没有在创造用户”

　　互联网起于飞地，靠做实体经济不擅长的事情得以立身，但时至互联网已成中国经济半壁江山的今日，或许是应该重新检视方法论的时候。

　　阿乐乐可的成功，某种层面来说并不复杂：在一个用户习以为常的领域做到了“微创新”。

　　阿乐乐可发明的模方插座，设计之初解决的只是“传统排插插孔不合理”的问题，因为接线板上总有凌乱纠缠的电线，一些大插头还常常挡住旁边的插孔，于是便开发设计“模方插座”，借助正方体的不同面，解决的同一平面上插座凌乱与拥挤的问题。　　

　　除了持续在纵深领域的产品理解与消费者洞察之外，它的成功是常被现今多数互联网人所忽略的那么“一点点的创新与改变”

　　然后持续关注行业，关注消费者变化，保持产品跟随潮流更新换代，就能一直抓住消费者的心

　　但只是这些就足以对整个插座市场带来变化，时至2015年仅仅用了不到5年的时间，阿乐乐可已经将产品迅速销到全球，跟诸如沃尔玛、OBI、麦德龙等国际知名零售巨头和均有深度合作。

　　另一方面，阿乐乐可模方插座的成功引得国内外众多插座品牌也推出自己的方形插座产品，以应对阿乐乐可带来的竞争。 

　　当然，阿乐乐可与众多在国内的企业一样，会遇到知识产权保护不足等诸多问题，但总体而言有太多的点可以供互联网企业借鉴与学习。

　　尤其，在未来5年消费升级的大浪潮之中，一旦“得屌丝者得天下”的逻辑不再成立，原本那些不以产品取胜而更多依靠市场手段竞争的互联网公司们，不妨多看看：阿乐乐可和它的模方插座的故事。